Na przestrzeni ostatnich kilku lat rozmowy o dobrostanie (albo – jak kto woli – wellbeingu) pracowników stały się nową codziennością. Wdrażanie działań wspierających zdrowie psychiczne zespołów to dziś w wielu organizacjach absolutny must-have i stały element strategii employer brandingowych.
Jednocześnie, wraz z rozwojem tego trendu, rośnie też świadomość rynku i… pojawiają się coraz bardziej krytyczne głosy. Coraz częściej eksperci mówią wprost o zjawisku wellbeing washing i zadają niewygodne pytania o realną skuteczność wellbeingowych inicjatyw.
Bo przecież owocowe czwartki, dostęp do aplikacji z medytacją czy jednorazowy webinar w Światowy Dzień Walki z Depresją nie są magicznym lekarstwem na przeciążenie, wypalenie czy chaos organizacyjny. Jeśli nie idą w parze ze zmianami systemowymi i nie wynikają z rzetelnego rozpoznania realnych trudności, przeciążeń i kondycji psychicznej pracowników, pozostają jedynie kolejnym benefitem „z listy”, a czasem wręcz obiektem drwin w pracowniczej kuchni.
Krytycy nazywają to wprost przepalaniem budżetów. I, co ciekawe, mają na to świeże i twarde dane.
Z początkiem 2024 roku badacze z Uniwersytetu Oksfordzkiego przeanalizowali dane blisko 46 tysięcy pracowników z ponad 230 organizacji w Wielkiej Brytanii. Sprawdzali skuteczność popularnych programów wellbeingowych, takich jak: mindfulness, treningi rezyliencji czy aplikacje do pracy ze stresem.
Wnioski były mało romantyczne, bowiem jak się okazało, same interwencje na poziomie jednostki nie poprawiają realnie dobrostanu pracowników, jeśli nie towarzyszą im zmiany w sposobie pracy, kulturze organizacyjnej i stylu zarządzania.
Skoro więc kolejne webinary i platformy nie rozwiązują problemu, to jak projektować działania, które realnie pomagają ludziom, zamiast jedynie dobrze wyglądać w komunikacji employer brandingowej?
Od czego naprawdę zacząć?
Diagnoza kondycji zespołów
Doświadczenia współprac z organizacjami z różnych branż pokazały mi, że wellbeing zaczyna się w zupełnie innym miejscu, niż większości z nas się wydaje.
Nie od rozbudowanej oferty benefitów ani kolejnych platform czy kafeterii, a od kompleksowej diagnozy.
Dopiero na tej podstawie jesteśmy w stanie projektować rozwiązania, które realnie wspierają dobrostan konkretnych grup pracowników, a nie wdrażać kolejne „uniwersalne” programy dla wszystkich.
I mówiąc o diagnozie, nie mam na myśli ankiety o benefitach ani kolejnego HR-owego pulse checku (który notabene może być wartościową daną uzupełniającą kompleksowe badanie).
W idealnym świecie diagnoza to zaplanowany, kilkuwymiarowy audyt, na który składają się:
– rozmowy i wywiady z pracownikami,
– warsztaty i fokusy,
– obserwacja codziennego funkcjonowania zespołów,
– badanie kwestionariuszowe (najlepiej realizowane przy wykorzystaniu zwalidowanych narzędzi psychologicznych, pozwalających rzetelnie ocenić na przykład poziom stresu, przeciążenia, czy dobrostanu w skali całej organizacji).
Po połączeniu tych perspektyw zaczyna się wyłaniać pełniejszy obraz sytuacji, co pozwala projektować działania lepiej dopasowane do realnych wyzwań zespołów.
Oczywiście mówię tu o wersji „idealnej”. W praktyce ograniczeniem często są budżety, czas i równoległe projekty, które trudno zatrzymać na kilka tygodni pod hasłem „robimy audyt”.
Dlatego nie zawsze trzeba zaczynać od rozbudowanej diagnozy wszystkiego naraz. Dobrym i w pełni wystarczającym punktem wyjścia może być po prostu sensownie zaprojektowane badanie kwestionariuszowe.
“Sensownie zaprojektowane badanie”, to takie, które będzie oparte na sprawdzonych narzędziach i przygotowane we współpracy ze specjalistami.
Z kolei jego realizacja powinna być właściwie zakomunikowana zespołom. Bez tego trudno oczekiwać zaangażowania. Jeśli komunikacja jest adekwatna, opór zwykle znacząco maleje.
Pracownicy powinni wiedzieć:
– z jakiego powodu badanie jest realizowane,
– co stanie się z wynikami,
– jak realnie przełoży się to na ich codzienną pracę.
Przy większych organizacjach warto dodatkowo analizować wyniki w podziale na grupy czy zespoły, oczywiście z zachowaniem pełnej anonimowości. Bo poczucie bezpieczeństwa i zaufania to absolutna podstawa każdej rzetelnej diagnozy.
Sama diagnoza niczego jeszcze nie zmienia.
To dopiero etap zbierania danych.
W praktyce widzę jednak często ten sam scenariusz: organizacja przeprowadza badanie, powstaje raport, a potem działania sprowadzają się do pojedynczych warsztatów, webinarów czy dostępu do platform wellbeingowych. To rozwiązania łatwe do wdrożenia, ale rzadko dotykające rzeczywistych przyczyn problemów.
Jeśli źródłem przeciążenia jest nadmiar zadań, niejasne role, chaos komunikacyjny albo styl zarządzania oparty na ciągłej presji, to nawet najlepsze szkolenie z radzenia sobie ze stresem nie zmieni codziennych warunków pracy. Może chwilowo poprawić samopoczucie jednostek, ale nie wpłynie na system, który to przeciążenie generuje.
I dokładnie to pokazują badania, w tym przywoływane przeze mnie wcześniej badanie oksfordzkie. Największy wpływ na dobrostan pracowników mają czynniki organizacyjne, tj. sposób planowania pracy, obciążenia, kultura współpracy, jakość relacji z przełożonymi czy poczucie wpływu. Nie pojedyncze interwencje kierowane do jednostek.
Dlatego moment po diagnozie jest kluczowy. To etap, w którym dane przestają być raportem, a stają się podstawą decyzji. Widzimy już, które zespoły są najbardziej obciążone, gdzie ogniskuje się stres, które procesy nie działają i jakie grupy pracowników wymagają największego wsparcia.
Na tej podstawie można planować sensowne działania, w pierwszej kolejności zaczynając od zmian systemowych, a nie od dokładania kolejnych ad-hoc’owych inicjatyw wellbeingowych.
Zmiany systemowe czyli gdzie wellbeing naprawdę się dzieje
W praktyce największa część pracy rzadko dotyczy benefitów czy dodatkowych programów. Dotyczy samego sposobu funkcjonowania organizacji.
To na tym poziomie zapadają decyzje, które realnie wpływają na dobrostan ludzi czyli to ile pracy planujemy, jak wyglądają role i odpowiedzialności, jak komunikujemy zmiany oraz jak reagujemy na błędy i przeciążenie.
Często większy efekt niż kolejny warsztat przynosi po prostu uporządkowanie procesów, ograniczenie nadgodzin, doprecyzowanie celów czy danie zespołom większej autonomii.
To działania mniej „widowiskowe”, trudniejsze do wpisania w strategię wellbeingową, ale z perspektywy zdrowia psychicznego pracowników zdecydowanie skuteczne.
Wellbeing zaczyna się więc nie w kalendarzu wydarzeń HR, tylko w codziennym doświadczeniu pracy.
Wsparcie indywidualne ma sens, ale pod warunkiem, że jest elementem całości
To nie oznacza, że działania kierowane do pojedynczych osób nie są potrzebne. Przeciwnie, mogą być bardzo pomocne, jeśli są częścią szerszej strategii, a nie próbą gaszenia pożarów.
Warsztaty i psychoedukacja z zakresu stresu, wypalenia i kryzysów psychicznych działają, jeśli towarzyszą im konkretne zmiany w sposobie organizacji pracy.
Wsparcie psychologiczne z kolei powinno być dostępne stale, jako podstawowa siatka bezpieczeństwa dla pracowników, ale nie może być jedyną odpowiedzią na problemy wynikające często z kultury organizacyjnej.
Bez zmian systemowych nawet najlepsze narzędzia stają się jedynie plastrem na strukturalne trudności.
Rola menedżerów i liderów jest ważniejsza niż programy wellbeingowe
Z badań nad dobrostanem w pracy jasno wynika jeszcze jedna rzecz, a mianowicie fakt, że największy wpływ na codzienne doświadczenie pracowników mają ich bezpośredni przełożeni.
To sposób zarządzania, jakość komunikacji i poziom zaufania w zespole w dużo większym stopniu kształtują stres czy poczucie bezpieczeństwa niż pojedyncze spotkania z trenerem czy coachem.
Menedżer może zarówno chronić dobrostan zespołu, planując pracę realistycznie, reagując na przeciążenie i dając ludziom przestrzeń na odpoczynek, jak i nieświadomie go podkopywać, utrzymując stałą presję i kulturę „ciągłej dostępności”.
Dlatego w wielu organizacjach to właśnie rozwój kompetencji liderskich okazuje się jednym z najbardziej efektywnych działań wellbeingowych.
Mierzenie efektów i uczenie się na danych
Wreszcie, skuteczny wellbeing to nie jednorazowa akcja, ale proces.
Jeśli traktujemy go poważnie, powinien być mierzony tak samo jak inne obszary funkcjonowania organizacji.
W praktyce oznacza to regularne sprawdzanie wskaźników takich jak absencje, rotacja, satysfakcja pracowników, poziom przeciążenia czy wyniki kolejnych badań dobrostanu (i obserwacja ich w czasie).
Wspomniane dane pozwalają na weryfikację, które wdrożone zmiany faktycznie są skuteczne, a które stanowią jedynie atrakcyjny dodatek. Na ich podstawie można modyfikować strategię, zamiast powielać rozwiązania z cyklu “bo tak robią inni”.
To podejście bliższe eksperymentowaniu i uczeniu się aniżeli wdrażaniu gotowych pakietów.
Jeśli odpowiadasz za strategię wellbeingową w firmie i chcesz zacząć od rzetelnego rozpoznania sytuacji, a nie od kolejnego gotowego programu, warto zacząć od pogłębionego badania.
To najprostszy sposób, żeby podejmować decyzje w oparciu o dane, a nie intuicję.
Właśnie w takim podejściu, łącząc psychologię, pracę systemową i doświadczenie pracy z ludźmi w kryzysie, wspieram organizacje na co dzień.
Jeśli odpowiadasz za wellbeing w organizacji i masz poczucie, że same benefity to za mało, warto zacząć od rzetelnego rozpoznania realnych obciążeń zespołów.
Zapraszam na bezpłatną konsultację, podczas której przyjrzymy się Twojej sytuacji i zastanowimy, od czego sensownie zacząć – bez gotowych pakietów i wellbeingowych skrótów. → Umów się na rozmowę
Bibliografia: Fleming, W. (2024). Employee well-being outcomes from individual-level mental health interventions, Industrial Relations Journal. DOI: 10.1111/irj.12418
Wu, A. (2021). Organizational Best Practices Supporting Mental Health in the Workplace. PMCID.
